В ожидании роста товарооборота у компании NOVAROLL возникла необходимость в модернизации складского хозяйства, и работа в этом направлении ведется совместно с компанией AXELOT. Одним из этапов сотрудничества стала разработка технологического проекта для нового распределительного центра компании. Подробности о подготовке складской логистики к планируемому росту нагрузки в рамках стратегии по развитию бизнеса в своем интервью рассказывает директор по управлению цепочками поставок NOVAROLL Юрий Халатов.
Компания NOVAROLL – известный производитель транспортной и пищевой упаковки, разработчик решений в области химической и строительной промышленности для b2b- и b2c-компаний различных отраслей потребления в России и за рубежом. Современные тенденции стимулируют NOVAROLL на непрерывное технологическое совершенствование производства и повышение уровня сервиса.
– Юрий, расскажите, пожалуйста, какие изменения в логистике компании NOVAROLL предшествовали началу работ? Почему для разработки технологического проекта на складе вы привлекли именно компанию AXELOT?
– Год, предшествовавший проекту, отметился существенными изменениями: весной мы переехали в новый распределительный центр в Ногинске, и наша складская площадка представляла собой почти 40 тыс. м2 площадей класса А, автоматизированных современным WMS-решением.
Вместе с тем, несмотря на очевидный прогресс, результат нас до конца не удовлетворял. Запуская РЦ в Ногинске, мы были ограничены временными рамками, поэтому основные силы направили на консолидацию товаропотоков в единое место, создание новой системы грузопереработки; энергозатратным оказался и сам переезд. Коллеги в тот момент вынужденно перешли на напольное хранение и внедрили коробочное решение WMS, чтобы добиться существенного роста показателей работы склада.
Остановившись в промежуточной точке, мы быстро поняли необходимость дальнейших изменений. Для этого было много причин: количество внутренних обращений, невозможность поддерживать технологические процессы с требуемой точностью партионного учета с приемлемыми затратами по ресурсам. Согласно концепции развития компании как минимум на следующие 2–3 года стало очевидно: требуется адаптация, а местами и полная переработка подхода. Кроме этого, ожидаемые значения классических целевых показателей скорости и качества, определяемые коммерческим отделом и руководством компании, не соответствовали возможностям команды – структурные, в данном случае инфраструктурные изменения, были крайне важны. Так мы и подошли к проекту, который реализовали с командой AXELOT.
– Нуждается ли проектирование подобных изменений во внешней экспертизе?
– Однозначного ответа здесь нет. Каждое предприятие исходит из обстоятельств, в которых оно оказалась. Для компании NOVAROLL при существующих вводных на старте проекта ответ на вопрос был однозначным: независимая оценка нужна. Это было обусловлено не отсутствием экспертизы внутри команды, а, скорее, необходимостью иметь независимое мнение при принятии такого рода серьезных решений. Внешний эксперт может увидеть то, что по какой-то причине выпало из поля зрения специалистов компании в повседневной рутине. Независимая оценка однозначно нужна и требуется для взвешенного всестороннего анализа, а значит, для финального принятия решения.
– Чем вы руководствовались, принимая решения об общей концепции?
– Первый этап был пройден до моего прихода в компанию. AXELOT предложил три варианта концепции склада на выбор: фронтальное стеллажное хранение, набивные стеллажи с шаттлами и полную автоматизацию. В итоге мы выбрали классическое стеллажное хранение. Во многом это было связано с продолжающейся общей неопределенностью, переосмыслением стратегии развития в целом и возможностями инвестировать большие деньги в долгосрочной перспективе. Нужно понимать, что срок возврата инвестиций при использовании выбранной концепции, по нашим расчетам, составляет 2–3 года. В текущей ситуации это имеет решающее значение по сравнению с использованием более серьезных автоматизированных систем хранения, где речь идет о сроках окупаемости до 10 лет.
Вместе с изменением логики инвестирования на уровне группы компаний мы решили оградить наше дело от зависимости перед любыми иностранными технологиями. Фронтальные стеллажи просто установить и использовать, у них нет привязки к зарубежному программному обеспечению, нет необходимости регулярно закупать запчасти, как, например, для технического обслуживания шаттлов и роботов.
– Почему вам не подошел вариант с набивными стеллажами?
– В этом случае явной выгоды по показателям относительно фронтальных стеллажей мы для себя не увидели. При этом вложения на старте оказались бы заметно выше. Кроме того, напомню, мы были ограничены сроками на реализацию – на первое место вышла скорость установки стеллажей и размещения ТМЦ на них с соблюдением определенной логики, поэтому фронтальные стеллажи больше подходили под наши задачи.
– Говоря о сроках возврата инвестиций, вы имеете в виду расчет по критерию или по их группе?
– Модель расчета возврата инвестиций сложна и учитывает целый ряд критериев. Несомненно, мы наблюдали прирост доступной емкости склада при переходе с напольной системы хранения на стеллажную. В модель нужно было добавить изменение стоимости аренды, экономию на коммунальных платежах и других сопутствующих расходах. Кроме того, возникла необходимость оцифровать эффект от количества обращений конечных заказчиков в случаях недостачи или излишков, обнаружении повреждений при погрузке, когда это возможно так или иначе связать с текущей технологией работы на складе. Придумать переход от экспертной оценки к тому, как наши ожидания по снижению таких обращений повлияют, например, на упущенные продажи.
– По вашему мнению, можно ли в принятии подобных решений ориентироваться только на инвестиционную привлекательность?
– Полагаю, здесь нужно отталкиваться от специфики бизнеса. Товар, с которым мы работаем, недорогой. Операции, существующие на складе сейчас, абсолютно линейные, можно сказать, классические, всего 8 стандартных операций. У нас нет предпродажной подготовки, сложного товарообмена с условной фабрикой, досборки и т.д. Усложнять концепцию, использовать решение, которое в каком-то смысле лишит нас универсальности, виделось нам излишним. Такой подход позволил нам, принимая решения, учитывать и проектную привлекательность, используя определенную часть склада не только для своих нужд.
– Поясните, пожалуйста, что вы подразумеваете под универсальностью?
– Эта технология легко масштабируется, в отличие от AGV, ресурсом которых очень сложно с кем-либо поделиться. Поскольку NOVAROLL является представителем блока CARGO, у нас есть еще два бизнеса, которым было бы комфортно консолидироваться под одной крышей с нами с поправкой на свою специфику.
– Скажите, планировались ли принципиальные изменения в бизнес-процессах?
– Речь однозначно шла про партионный учет, а также о внедрении классических технологий FEFO и FIFO, учет остаточных сроков годности под требования различных клиентов. Возможно, в тот момент такие требования были избыточными, но я считаю, нельзя делать промежуточных шагов, потому что полумеры, как правило, вредят большим проектам.
– Для какой группы ассортимента, с которым вы работаете, критичны сроки годности?
– Для скотча и стретч-пленки, так как они теряют технически-эксплуатационные характеристики в случае, если лежат дольше определенного периода. В зависимости от артикула у этого товара нарушается клейкость в период от 12 до 18 месяцев. При напольном хранении доступ к дальним палетам ограничен и высока вероятность нарушения срока годности товара. Можно регулярно вручную доставать старые палеты, передвигать их вперед, а вновь пришедшие убирать вглубь, но временные затраты на подобные перемещения явно того не стоят.
– Какие изменения в производительности дает компании открытый доступ к каждой палете?
– После завершения автоматизации наш склад побил исторический рекорд по суточной обработке количества палет: было зафиксировано без малого 2000 палет в сутки суммарно на вход и выход. Для нас это был новый рекорд. При правильной расстановке фронтальных стеллажей мы планируем этот показатель иметь не как точку экстремума, а как средний рабочий уровень входа/выхода.
– Если вернуться к вводным технологического проекта, как сейчас обстоит дело со структурой спроса? Снижаются ли размер среднего заказа, количество по строке, или больших колебаний нет?
– Хороший вопрос, на него сходу ответить не получится. Надо изучать каждый канал сбыта и региональную принадлежность в отдельности. Например, у оптовых и сетевых клиентов все стабильно и без изменений: это долгосрочные контракты, фиксация ответственности и обязательств с обеих сторон – здесь структура заказов в достаточной степени предсказуема. Если же говорить в целом об изменении товаропотока, то в последнее время мы фиксируем рост коробочных отгрузок. Однако в любом случае именно мы управляем нашим стоком, логикой перемещения с фабрики готовой продукции на распределительный центр и т.д.
– Планируете ли вы работать с сетевыми магазинами, маркетплейсами?
– Еще до начала второго этапа технологического проектирования склада мы обсуждали эту тему. Появление такой категории, как штучный подбор, безусловно, – это новый вызов, который потребует перестройки внутренней инфраструктуры, в том числе и в коммерческом отделе. Мы приняли решение в рамках проекта этим не заниматься. С сетевой розницей NOVAROLL работает по долгосрочным контрактам. Действующие в настоящий момент контракты дают нам уверенность в привычном составе спроса, несмотря на новый тренд рынка, когда поставщикам предлагается большую часть грузопереработки брать на себя. Таким образом, в рамках нашего проекта мы, скорее, анализировали прирост по всем каналам в следующих годах, а не качественные и структурные изменения.
– Помимо основного результата технологического проектирования, были ли сопутствующие эффекты? В ходе проекта анализируется огромное количество данных, удалось обнаружить что-то интересное?
– Да, мы, например, получили востребованные результаты дополнительной категоризации тех артикулов, с которыми работаем. Но в целом отсутствие находок в виде новых данных и обстоятельств нас скорее радует, чем огорчает.
– Не было ли из-за этого вам сложнее, потому что, когда явные вещи находятся, можно очень быстро показать хороший результат?
– Считать целью подобных проектов быстрые результаты – это достаточно поверхностный подход. Всесторонне оценить итоги возможно только при наличии должной экспертизы и значительной вовлеченности. Нужно нечто большее, чем выделение ресурсов, оперативная приемка работ и исключительно проектный менеджмент. Погружение, совместная работа, открытые дискуссии, вычитка сотен страниц отчетов и проверка десятков различных таблиц – это обязательные шаги для оценки краткосрочных и долгосрочных эффектов технологического проектирования.
– Спасибо за интересную беседу!